一篇深度分析小红书的文章。
小红书作为 “种草神器” 这些年发展迅速，风头无两。其中一部分的原因，或许是因为它完全不同于传统互联网大厂的重视数字的运营思路。用文章的话说，事情该怎么做在小红书不是“数学题”而是“语文题”。
这篇文章披露了很多细节。
小红书员工的流动性高得惊人。去年年初，公司员工数已经达到 1.2 万人，但待满一年的员工总数才刚刚超过 6000 人。这个数字不免让人好奇，难道是因为员工的表现不佳？还是因为公司淘汰机制太严格？其实问题出在小红书的管理风格上。与许多大厂依靠数据驱动不同，小红书提倡 “感觉导向”。在公司内部，很多重要决策是凭 “感觉” 来做的，很多时候数据并不是首要的考量标准。
这是像高宁这样的大厂人来到小红书必须学习的第一节课 —— 接受不以数据为导向。
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前电商业务员工陈思曾经完全看不上这套说辞。她习惯了用数据作为评价标准。她参与过一场电商活动的策划，尽管成交不错，但柯南只肯定了整场活动中的一个产品设计 —— 用户点开笔记，会看到两只蝴蝶飞出来。“我那个时候其实不太理解，这是什么评价标准？它好在哪？这个东西和电商到底有什么关系？”
直到离开小红书，加入另一家大厂之后，陈思才慢慢理解这一逻辑的合理性 —— 做内容时，其他大厂是解一道数学题，有固定公式，比如用红包换来新的创作者，自然能创造出更多的内容，内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。而小红书孵化社区的过程，是做一道语文题，什么样的内容能让用户喜欢，没有公式，也没有标准答案，只能靠员工们的感觉。
但她仍然觉得，这一逻辑也只在做社区时合理，“电商是一道数学题”。
这种管理风格让不少新员工特别是有大厂背景的人感到迷惑。曾有一位从其他大厂跳槽到小红书的管理者分享过自己入职后的震惊：在一次双月总结会上，整个汇报过程中几乎没有一个数据，全是负责人的 “心得体会”。这让习惯用数据说话的人相当不适应。小红书的这种做法，被一些人形容为 “解语文题”，没有标准答案，更多依赖主观感受。
在公司内部，一些不那么 “数据化” 的做法，也带来了许多令人困惑的决策。2022 年初，电商负责人杰斯离职后，电商部被合并到社区部，业务重心发生大调整；国际化业务也经历了反复，高层一会儿鼓励 “无预算、无上限” 的尝试，接着又突然决定不再支持 “买量”，因为他们相信 “买来的用户” 并不是真正喜欢小红书的。结果，新市场的开拓难度很大。
可以说，这种管理上的摇摆和反复让不少员工觉得方向不明，压力巨大，甚至有些挫败。
文章中的另一个有趣点是，小红书对 “符合小红书味” 的执着。比如，有位主播尽管成绩不错，但因为不够 “小红书”，也不能作为正面案例宣传。公司强调文化的一致性，但这种坚持在实际操作中却让员工感到无所适从。很多员工透露，会议的重心常常不是如何达成目标，而是如何揣摩高层的想法。很多人无法适应这种 “拍脑袋” 式的文化，最后都选择离开。
正如前电商业务负责人陈思所说的，做社区内容可以不拘一格，“解语文题” 也许行得通，但做电商却像 “解数学题”，需要明确的数据和标准。在这些领域，依赖 “感觉” 显然不够。小红书希望在社区氛围和商业化目标之间找到平衡，但从实际情况来看，走得并不顺利。高层在不断尝试平衡 “独特性” 和 “增长”，但这种反复无常的策略调整只会加剧员工的流动性和内部的不确定性。
我们从小红书的这个深度分析中可以看到一个不太一样的互联网公司。它更像是一个充满实验精神的企业。它的高层似乎也更在意保持独特的文化和感觉，而不是用数据和标准来定义成功与失败。